Spieltheorie im Business: Was Mathematiker schon lange wissen und Unternehmer oft noch nicht

John Nash hat seinen berühmtesten Beitrag 1950 als 27-seitige Dissertation eingereicht, aber was davon übrig blieb und die Wirtschaftswissenschaften veränderte, war eine einzige Seite im PNAS-Journal. Der Kern ist: In jeder Situation, in der es mehrere Entscheider gibt, gibt es einen Punkt, an dem Spieler von Beteiligung an dem einen oder anderen Spielzug keinen zusätzlichen Nutzen erzielen können. Diesen Punkt zu kennen und zu verfolgen, ist das, was die Spieltheorie lehrt.

Das klingt nach Theorie,  aber wer sich mit der Spieltheorie eingehend beschäftigt, wird so nicht nur die besten Roulette Strategien entdecken, sondern in fast jedem Lebensbereich unschätzbare Vorteile erlangen. Das gilt auch und vor allem im Business.

Sei es bei Mercedes-Benz, die Mitarbeiter mit spieltheoretischen Beratungen rund um Lieferantenausschreibungen beschäftigen. Oder die Bundesnetzagentur, die ein spieltheoretisches Auktionssystem für Frequenzen bei Mobilfunk 2015 einrichtete und dabei 5,1 Mrd. Euro erzielte. Und Unternehmen wie die Kerkhoff Consulting Group, die bereits seit Jahren den Mittelstand bzw. Konzerne darin schult, Verhandlungssituationen so zu strukturieren, dass die Mathematik für und nicht gegen sie arbeitet. 

Das Gefangenendilemma

Das Gefangenendilemma ist das bekannteste wie auch das am häufigsten falsch verstandene Beispiel der Spieltheorie. Es beschreibt eine Situation, in der zwei Akteure mangels Kommunikation beide schlechter abschneiden, als wenn sie kooperierten, weil jeder das Verhalten des anderen vorauszusehen versucht und darauf reagiert.

Im Einkauf sieht das konkret so aus: Wenn mehrere Lieferanten unabhängig voneinander Angebote einreichen, können sich diese nicht absprechen. Und es entsteht Wettbewerb. Die Preise für ihre Produkte sinken. Der Einkäufer profitiert strukturell, solange er in der Lage ist, die Spielsituation zu erhalten. Nach eigener Aussage erwirtschaftet Kerkhoff Negotiations mit diesem Ansatz Einsparungen von 8 bis 12% je Warengruppe. Das Modell lohnt sich laut eigener Aussage dabei aber erst ab einem Verhandlungsvolumen von rund 5 Mio. Euro, darunter übersteigt der Aufwand zur Modellierung den Nutzen.

Robert Axelrod und die Strategie, die fast immer gewinnt

Zu Beginn der 1980er Jahre veranstaltete der Politikwissenschaftler Robert Axelrod einen Wettbewerb: Er lud Forscher dazu ein, Computerprogramme zu konstruieren, die unterschiedliche Strategien beim wiederholten Gefangenendilemma umsetzten. Insgesamt traten 63 verschiedene Programme gegeneinander an. Am Ende gewann das Einfachste: Tit for Tat. Kooperativ anfangen, immer das zuletzt vom Gegenüber gezeigte Verhalten spiegeln, nicht nachtragend sein, vorhersehbar bleiben.

Das ist eigentlich keine überraschende Erkenntnis, denn Kooperationen gelten als förderlich, dennoch blieb das Ergebnis erstaunlich.

Überraschend war, wie stabil es sich erwies, über viele Wiederholungen und gegen deutlich komplexere Strategien. Für Unternehmen mit langfristigen Partnerschaftsstrukturen hat das unmittelbare Konsequenzen: Wer konsistent kooperiert und nur dann Gegendruck signalisiert, wenn der Partner es tut, erzeugt Verlässlichkeit ohne formale Absicherung.

In der Praxis scheitert das an einer unscheinbaren Bedingung. Axelrods Modell setzt voraus, dass immer derselbe Akteur entscheidet. In Unternehmen tut das selten jemand. Der Einkäufer kooperiert. Der Vertriebsleiter eskaliert. Der neue Geschäftsführer kennt die Geschichte nicht. Das Modell ist robust, die Organisation dahinter oft nicht.

Reinhard Selten hatte Recht

Reinhard Selten, der einzige deutsche Wirtschaftsnobelpreisträger, erhielt den Preis 1994 gemeinsam mit Nash und Harsanyi. Sein Beitrag war sperriger als Nashs elegante Gleichgewichtsidee. Selten zeigte, dass Menschen in komplexen Entscheidungssituationen nicht rein rational handeln. Begrenzte Informationen, emotionale Einflüsse, kognitive Verzerrungen, die sogenannte begrenzte Rationalität. Das Nash-Gleichgewicht beschreibt, was rationale Akteure tun würden. Selten fragte, was sie tatsächlich tun.

Das ist keine Entwertung der Spieltheorie. Es ist ihre Präzisierung.

Ein Lieferant, der seit 15 Jahren mit einem Kunden arbeitet, kalkuliert anders als ein Modell es vorhersagt. Ein Einkäufer unter Quartalsdruck trifft andere Entscheidungen als einer mit langem Zeithorizont. Das lässt sich beobachten, aber schwer quantifizieren. Und genau hier trennt sich strategisches Denken von mechanischer Modellanwendung.

KI hilft nicht weiter

Eine Studie, die im Mai 2025 von Helmholtz Munich, dem Max-Planck-Institut und der Universität Tübingen veröffentlicht wurde, untersuchte, wie Sprachmodelle in spieltheoretischen Sozialsituationen abschneiden. Das Ergebnis war eindeutig: Die Systeme erkennen formale Strukturen, scheitern aber an den sozialen Dynamiken. Vertrauen, Reputation, implizite Normen, das bleibt außerhalb ihrer Reichweite.

Das ist kein Argument gegen künstliche Intelligenz in der Unternehmenssteuerung generell. Es ist ein Argument dafür, wo die Grenze liegt. Spieltheoretische Modelle können Verhandlungssituationen strukturieren, Szenarien durchrechnen, Gleichgewichte identifizieren. Den Raum zu lesen, in dem eine Verhandlung stattfindet, ist etwas anderes.

Nash brauchte für seinen Kernbeitrag eine Seite. Selten brauchte ein halbes Karriereleben, um zu zeigen, warum das nicht reicht. Beides stimmt. Das ist das eigentliche Modell.

Schwachpunkte für Unternehmen

Der Weg von der Theorie in den Alltag ist kürzer als er scheint. Und trotzdem gehen viele Unternehmen ihn nicht zu Ende.

Das häufigste Problem ist kein intellektuelles. Es ist ein organisatorisches. Spieltheoretische Verhandlungsführung setzt voraus, dass die eigene Position vor dem Gespräch klar definiert ist: Was ist die beste Alternative, wenn keine Einigung zustande kommt? Welche Konzessionen sind akzeptabel, welche nicht? Ohne diese Vorarbeit wird aus einem strukturierten Ansatz ein teuer beratenes Bauchgefühl.

Dazu kommt ein zweites Problem, das in der Literatur weniger Platz bekommt: Spieltheorie funktioniert bilateral schlechter als in Mehrparteienkonstellationen. Sobald nur ein Lieferant auf dem Markt eine bestimmte Komponente liefern kann, kollabiert die Wettbewerbssituation. Das Modell setzt Wahlmöglichkeiten voraus. Lieferketten nach 2020 haben gezeigt, wie schnell diese Voraussetzung wegfällt.

Konzerneinkäufer, die mit spieltheoretischen Methoden arbeiten, berichten außerdem von einem kulturellen Widerstand, der sich schwer messen, aber deutlich spüren lässt. Langjährige Lieferantenbeziehungen vertragen formalisierte Auktionsmechanismen schlecht. Was das Modell als neutralen Wettbewerb beschreibt, erlebt der Gegenüber mitunter als Vertrauensbruch. Ob dieser Eindruck rational ist, spielt dabei keine Rolle.